整个联强是像不停驰的驿马，一直进步进步。我相信它的未来一定能够走向全世界。

　　《通路霸业》这本书非常精彩，很多做生意的观念，做事的观念，做人的价值观念，都讲得非常透彻。透过这本书，你也可以清楚地知道，他这个通路最强的地方在哪里，杜书伍先生究竟抓到哪一些制胜点，让他一开始就注定成为last winner。

　　三个串在一起的圆圈

　　杜书伍成就通路霸业的关键，是他为联强的通路画了三个串在一起的圆圈。

　　第一个是店面覆盖率(coverage)，联强与其它通路公司最大的不同，是它一家公司可以覆盖到一万多家零售店面，在扩大coverage的过程中，它逐渐将以往的一些大代理去掉，然后直接做店面这一层。它的整个结构就是由公司直接到店面，然后店面直接到终端用户，导致它到终端用户的距离最短，所以效率很高。这样，它在结构上就显然赢过了宏科，台湾岛这么小，可是宏科还是有两层的分销，而联强是一下子到店面。

　　尽管去掉了中间的分销商，但是联强并不要求暴利，它认为暴利对于渠道公司来讲，不是健康的，所以它强调只赚自己该赚的钱，比如说只赚五个点、七个点，将物流的成本、仓库的成本和返修售后服务的成本去除之后，获得一个不高的利润率，它的利润要求非常合理。它的利润要求是竞争的一个非常有效的利器。因为杜书伍将这些关键点看得非常透，所以他就会赢。

　　第二是它的物流体系。整个物流体系成本最低，效率最高。因为它要运送一万家，所以它的物流体系很复杂，也很庞大，一开始它也经历了高成本运送的时期，因为只有这样，才使它做到半天之内准确送货，一天补货两次的服务标准和承诺，得以大幅度降低经销商的安全库存，出货量随之增大，加上内部的MIS电脑管理系统的完善，使得这个复杂的物流体系成为成本低，效率高，准确度高，服务很好的一个系统，这个也很关键。联强的发货仓库是它的一个秘密武器，也是它的核心竞争力之一。

　　第三是它的维修能力。它维修得非常快，在手机领域，联强提出了“30分钟维修”的承诺，而这在备货上是一个很大的难题，但联强的达成率很高，所以原厂很高兴，客户也满意。这其中MIS电脑管理系统起了很大作用，是它的重中之重，使它每天都能统计二十几个维修点，所有机种备货的消耗量，然后及时补货，这是其价值所在。

　　你只要明白了这三个圆圈就大致掌握了联强制胜的核心。正因为联强架构了这么一个体系，所以在小小的台湾，尽管PC全年的销售量只有一百多万台(大陆已有一千多万了)，可是它的营业额居然可以做到一百多亿人民币。它利用这个体系在通讯领域做手机，短短两年之内，就把手机通路做到了第一名的霸主地位，给震旦通讯非常大的压力。

　　扭转产业发展路径

　　因为联强这种公司的存在，对产业还产生了一个巨大的影响力。

　　在前一段时期，品牌机价格一直往下荡，而在人们的头脑中，似乎品牌机的售后服务“先天”就好过兼容机，“先天”就比较注重口碑，注重后勤资源这种东西。所以，“兼容机迟早要被取代”渐渐成为一种潮流观点。

　　品牌机其实是分为两大部分，一部分是品牌机的销售，做品牌，做marketing；另外是品牌机的制造、物流、售后服务。品牌机是把这两部分放在一起做。可是，联强做通路的时候，它的前面是一大堆化整为零的兼容机，那它就帮兼容机做掉最复杂的一块，最需要经济规模的一块，也就是兼容机通常最欠缺的一块，比如物流和售后服务。在品牌机的“先天”价值-售后服务上，它可以做得一样好，甚至于比品牌机服务的速度更快。

　　所以因为有联强的存在，才有兼容机的持续存在，否则兼容机真会被品牌机在后端资源这一块干掉。当品牌机的三包政策一出来，如果没有几个很强的通路公司在运作，兼容机怎么实现三包？可是现在兼容机就可以做到三包，因为它的每一个零部件都可以维修。如今，联强一个公司就在台湾撑起了所有兼容机市场的发展，占到了50%，而原先的大品牌还没有占到20%。

　　未来在中国，品牌机赢还是兼容机赢，关键不是在品牌机也不是在兼容机，而是对于通路强项的控制。书中有一个章节在专门讨论这个问题。

　　联强已经被公认为一个有品牌的通路商，同时它也推动了兼容机市场日益走向规模化和品牌化。现在联强让Windows和Intel除了支持品牌机以外，也支持兼容机，所以Windows和Intel都不做合装了，而如果Windows和Intel不支持兼容机的话，那兼容机恐怕就真的没有了。

　　由于联强这种通路公司的品牌化，使得原先人们预想的产业发展路径被改变了，消费者逐渐建立起这种认识：我从联强买兼容机，看到联强的商标在上面，并且有售后服务的承诺，有三包的承诺，就让我很放心，表明有问题我就一定能找到它来维修，因为它是有品牌的通路商。

　　整个联强是像不停驰的驿马，一直进步进步。我相信它的未来一定能够走向全世界。它在美国已经买了通路，在澳洲和泰国也有经营通路，在台湾、大陆内地也都有通路。

　　杜书伍先生有一个让我很佩服的地方。他是从神通集团出来的(神通集团是台湾最早做电脑的大公司之一)，彼此之间都有瑜亮情结。可是杜书伍从神通出来之后，在经营它的通路公司时，他很清楚地对公司里面的员工讲，我们是通路公司，不是神通公司，所以神通做的东西如果不好，你有权拒绝它，他这个命令一直执行到现在。

　　正是因为他从一而终地贯彻正确的经营理念，才有了今日的联强。(完)