流程再造的幅度、广度和深度

     纵观流程再造对组织变革的影响可以从以下三个方面来进行观察，即流程再造的幅度、广度和深度。

所谓流程再造的幅度指流程再造的激烈程度或强度。变革的幅度因组织而不同，有的采渐进方式，进行局部的流程改进、优化，有的则彻底、完全的重新设计作业流程。采取何种方式，取决于组织内部结构与各部门关系，由当时、当地组织对变革的接受程度和领导的决心而定。因此，在评估流程再造成果时，需同时考虑整个组织环境及组织本身对应变的接受能力。有关研究表明，流程再造的强度和组织的文化具有很大的相关性。例如，一般来说，国营企业和政府部门在进行流程再造时，倾向于采取渐进的方式，进行局部的小改小革，稳扎稳打，一步一个脚印。而民营企业则大刀阔斧、彻底变革，力求面目一新。

流程再造的广度是指再造的范围。其大小从部门内、部门间，到公司之间不等 。这里要特别强调，一九九○年以前运用信息技术进行流程再造多半局限于某个部门之内。一九九○年后扩大至部门之间，但仍在同一公司内部。例如，福特汽车公司的例子。一九九五年之后，电子商务的兴起，促使流程再造的范围进一步扩展至公司之间。例如，最近知名的例子，美国三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒，本来都已经拥有自己的供应链，但现在这三家汽车公司将运用电子商务来成立一个网站合并为三家公司共有的供应链。任何一家供货商透过此网站，都有机会成为这三家公司的供货商。由于供货商数目增多，竞争也大，三大汽车厂选择机会也多，因此汽车成本也降低。所以现在许多公司透过电子商务进行企业间流程再造。

        所谓深度有两个层面，其中之一是流程再造仅涉及技术与步骤的改变，更深一层是指企业结构与文化的改变与适应。过去的观念认为，只要引进适当的技术即能增进企业整体营运的效率。但许多个案发现，以技术为导向的流程再造不足以达到目的。业界与学界都认为若要成功地实施企业再造，两项要素必不可缺。首先，企业流程再造需要组织高层的支持。组织高层需要意识到，为了组织的生存发展，策略上有重新设计作业管理流程的必要。其次，因为作业管理流程改变，组织环境也需连带进行调整。这里组织环境除指组织架构外，也指企业文化。企业组织内的个人在思想、观念及行为上都要改变。 有许多方法可以塑造有利改变的环境，信息技术只是其中的一项。要达到企业再造的目标，除了引进信息技术外，尚需整个组织环境的配合，以使整个组织能顺利转型，例如不同的心态和价值观，以及公司的考核制度等。改革若不能触及这些深层结构，整个流程再造通常会以失败收场。所以深度也是流程再造很重要的一个方面。

     从流程再造的经典案例---福特汽车公司北美采购处的流程再造，可以清晰的看到彻底的、大幅度的进行流程再造，其效果是多么的神奇：福特汽车公司北美采购处在流程再造之前，由于采用手工作业的方式，三个部门共雇用 500 员工，部门间的公文流转是前后顺序工作方式，工作文件使用了 14 个不同的数据项目，工作中错误频繁，问题百出。流程再造之后，采用了网络和EDI技术，三部门共同使用一个公共数据库，各部门独立运作，由前后顺序形式变成左右平行工作方式，工作文件只使用三个数据项目，由于实现了网络化、计算机化极少出现错误，员工也由原来的500多人减少到 150多人，工作效率极大提高。          

就广度而言，根据哈佛大学的研究报告，公司的流程再造若是局限于某个部门之内，绩效便不如跨部门的流程再造。例如，欧洲一商业银行，虽然重新设计了日常的作业流程，但由于流程再造的范围太窄，结果成本仅下降百分五，没有达到预期的目标。

深度是很重要的概念，如果流程再造仅注重技术与步骤的改变，那么这些改变只是表面上作业程序的改变。而除此以外，尚有其它影响组织营运绩效的因素亦需考虑，例如，员工考核标准及其价值观。这些涉及组织深层的因素若不能一并改变，换言之，即改革的深度不够，则流程再造不易成功。根据哈佛大学的研究报告，若仅着重技术，其再造的效果不如深入组织的再造。另有一种看法认为流程再造不过就是裁员。这是非常错误的想法。裁员可以是组织再造的结果，这仅仅是表层的现象。但若只停留在裁员这一阶段，剩下的员工仍持原来的价值观，做同样的事，再造的目标是无法实现的。因此，流程再造只有在较为宽泛的范围内进行，而且渗透到企业文化的层面，才能取得较好的效果。幅度是取得再造成功的前提，广度是再造绩效的基础，深度则是再造成功的保障。