组织结构和管理系统的再造是整个再造活动的序曲
流程再造的主要活动归纳起来可以分为为四个层面，分别是: 组织结构的再造，管理系统的再造，人事管理的再造和信息技术的应用。今天我们要讨论的话题是组织结构和管理系统的再造活动。
首先我们来谈谈组织结构的再造。这方面的活动最为典型的是以下三种类型，即成立跨部门小组,设置流程处理专员或专案经理。
“跨部门小组”的做法现在非常受欢迎，许多公司和部门都在采用。跨部门小组实际上是横向管理一体化概念的体现。在传统的组织架构下，员工有事直接向上级报告，他的所有活动永远局限在同一个部门之内。跨部门小组则是由不同业务部门的成员组成，小组成员的目标是完成某一个作业流程。而且该小组有很大的自主权和决定权，不必事事向上级请示。柯达公司黑白冲印流程即是一例。该公司组成“斑马小组”（取其黑白之意）以处理冲印流程事宜，结果成绩斐然。跨部门小组和一般的项目小组与我们所说的现场办公不同，项目小组在项目完成后就解散了，而跨部门小组是常设机构，只要公司或部门的工作流程存在，它就存在。由于跨部门小组是永久性的，其成员的心态便有很大的不同。以前小组成员视自己为专业人员，且因各有所属的单位，因此彼此之间合作心态不高。现在所有成员均属于小组本身，大家所认同的是小组，而不是各个部门。在这样的组织形态下，小组成员间就能够彼此很好的协调与合作。我们现在所提倡的一站式办公或一站式审批其实就是跨部门小组的雏形。
“流程处理专员”这样一种类型对组织结构有很大的冲击。这样一种职位的设计是将若干个专业工作综合起来，由一个人负责。可以想象的是，由于涉及并综合了不同专业的工作，担任此职位的人员必须具要较强的能力。这种设计在以前几乎是不可能的，但现在因为有信息技术的支持，使其得以实现。凭借着专家系统、数据库和经理人员信息系统等技术的帮助，一个流程处理专员即可处理过去若干专业人员协同工作才能完成的作业。IBM 公司信贷部即是一个很好的例子。信贷流程再造前，客户欲申请一项贷款，前后需经五个步骤， 这五个步骤涉及到销售、信用、经营、核价、办事等多个部门，完成整个手续需费时达两周之久。重新设计流程后，IBM 公司设立了一个“交易结构师”的职位，在新开发的计算机综合办公系统的支持下，集所有贷款申请的作业流程于一身。因此申请程序紧凑相连，节省了原先的部门间多公文往返传递的时间。IBM 公司信贷部流程再造的结果是，4个小时以后就可以决定顾客能否取得贷款，相对于以前的申请一项贷款，前后需经五个步骤，涉及到多个部门，费时两周而言，其工作效率大大地提高，从而使IBM 的信贷业务增长了一百倍。
第三种方法是设置“专案经理”。专案经理也需要借助于信息技术的支持。例如太平洋贝尔电话公司通常处理一项 Centrex 服务，前后需经过十一个不同的员工，九个计算机系统，费时整整五天。流程再造之后，太平洋贝尔电话公司设立了一个专案经理职位，叫做“顾客服务协调员”,该职位负责与客户的接触和沟通。同时太平洋贝尔电话公司将九个不同的计算机系统联接在了一起，提供单一的界面供专案经理使用。这里所说的专案经理与前面讨论过的”流程处理员”不是同一层面上的概念，前者乃额外设置的职位，他不影响其它员工的工作。而后者因为整合了不同作业流程，某些职位则被“顾客服务协调员”所取代。
“专案经理”的设置，可以大大提升客户服务的效率，提高顾客的满意度。以前顾客如果有问题，没有一个人可以提供整套服务。例如若发现账单有问题，就会将帐单转到会计部门去处理; 如果出现牵涉多重部门而无法处理的问题，则需经过多重查询的过程才有可能得到解决或回答。通常这样的过程旷日持久，使顾客感到极不方便。由于设立了专案经理，相当于提供了一个客户服务的窗口，所有顾客的问题可在一天内由专人负责解决。专案经理整合了不同的部门工作，将工作流程的周期大大缩短。另一方面，虽然设立了专案经理的岗位，改善了客户服务流程，由于专案经理是额外新增加的编制，而这一职位却不影响原有的整个组织结构，属于温和式的改革。亚洲地区不喜欢激进式的变革，所以这种方式在亚洲极受欢迎。“专案经理”的另一个特色是以作业流程为导向的，这类似于矩阵式管理。所不同的是，矩阵式管理是以产品为导向的，而设置“专案经理”的出发点是以顾客为导向的。由“专案经理”负责处理每一个顾客的要求，一个“专案经理”负责接待若干个顾客。
流程再造活动涉及的第二个层面是管理系统的再造。管理系统的再造主要表现为绩效考评以及角色与职责方面的改革活动。
绩效考评的关键是建立正确的评价方法，不恰当的评价与标准，常常是组织的万病之源。美国西尔斯百货公司（Sears Co.）的汽车修理部即为一例。二十世纪八十年代末，西尔斯汽车修理部业绩不佳，管理高层只一味追求提高业绩指标，下面的员工为达到上级所订的目标，最后竟至不择手段，以欺骗顾客来提高业绩。最后被识破揭穿，告上法庭。结果，西尔斯不但需付数百万的赔偿金，同时也赔上了“西尔斯”这一百年老店的信誉。中国历史上也有类似的例子。王安石青苗法立意甚佳，但下面执行的人，为完成上级的要求，竟强迫老百姓贷款，以至于人民怨声载道，甚至有的人不胜利息重负而上吊自杀。良法美意，因不当的评价指标而落得全盘失败的下场。
所以进行流程再造时，须细心设计。首先要区分外部评价指标和内部评价指标。某些情况下，必须要有外部的考核标准，比如顾客满意程度、产品合格率、新产品研发周期等等最为重要。这几种评价方式的结果可由公司的市场表现看出。例如顾客如果对产品或服务满意，就会再度惠顾，回头客多了，公司的业绩也自然会提高。如果顾客不满意，则有必要继续进行流程再造，以改变其市场的表现。若某个作业流程与外部顾客无关，或没有外部的顾客，就需先判定内部的顾客是谁，然后订定内部的考核标准。例如，要评估企业内部咨询部门或辅导部门的绩效, 则要询问企业员工是否从该部门获得协助。又如改革产品研发的流程，设计部门的业绩要根据生产部门是否满意其设计来决定。以 AT&T 网络系统部为例，其财务预算是根据流程而定的，而并不是根据部门而定，奖金则依据顾客的满意度而定。又如，美国一家电子设备制造商，第一次尝试流程再造时，没有注意到评价标准和指标的变革，结果成效不好。第二次，他们把考核的标准从原来的以销售额为基础，修改成以利润为基础，结果其业绩大幅度增长。
管理系统再造的另一个重要活动是角色与职责的变革。在传统金字塔的层级式组织架构下，员工事无巨细，都要向上级请示。而作业流程再造所需要的新观念就是授权基层，让下面的人员有方便行事的权力。假如能够立刻为顾客解决的问题，不必向上级请示，就可以立即解决。企业所以愿将权力下放，其主要是因为信息技术的发展。例如，一家化妆品公司，以前工厂的生产计划，是由经理决定的。现在一线的生产工人，根据厂里计算机提供的有关销售与库存的数据，可以自行决定生产量的大小。以前这些数据或信息只有上级才看得到，所以一切由上级来决定，现在工人通过计算机也可以了解到这些信息，因此生产线上的工人便可以根据当时的设备和员工的实际情况决定生产量。（未完待续）