“CIO必须确保IT员工具备相应的技能，这并非易事，尤其对公司IT基础设施老化的那些CIO而言更是如此。”弗雷斯特研究公司分析师Marc Cecere强调，大公司通常拥有许多旧系统，这些旧系统所需的技能正在迅速消失，IT厂商也停止支持与服务。但要命的是，公司必须有足够的技能和人员来维持这些系统。”

　　埃克塞龙公司是全美最大的电力公司之一，该公司高级副总裁兼CIO Daniel Hill说: “我们有一套基于员工职业发展而开发的记分卡，包括了五六个要素，辅导和培训项目是其中的重要部分; 我们还利用一套指标来考核IT员工在完成具体项目方面的成绩。”

　　竭力留住员工、从内部提拔员工恐怕还不够，IT领导人还要做好从别处物色人员的准备。

　　2.来自管理层的支持不够。

　　CIO们要经常争取更多的资源和高管的支持，这是重要项目获得成功所必需的。获得重要支持的第一步就是，学会说对方的语言。Slyster说: “在沟通时一定要用业务术语，而不是技术术语。”

　　有些CIO在这方面很擅长，通过打比喻的方法来证明被提交讨论的IT项目的重要性。Sunterra公司CIO Norbert Kubilus打趣说: “你一定要搞定两眼呆滞无神的人，你还要学会调动IT讨论会的气氛，从而引发参与者的兴趣，特别是在开会中坐了八九个小时的高层主管。”

　　Kubilus曾经把基于Linux的平台比做组装直升机，他知道这样就很容易打动CEO，因为对方热衷于开飞机。他回忆道: “我给他解释，如果我们购买Sun服务器，就好比从直升机经销商那里买来整架直升机; 但现在我们要找波音公司，购买一架没有航空电子设备的直升机。我可以很轻松地向他解释，从长远来看，这会给公司带来哪些好处。”

　　事实证明，利用角色扮演、转变决策者思考角度等方法也颇有成效。譬如说，富国银行的IT员工准备构建一个应用广泛的门户网站，富国银行执行副总裁兼批发业务部门主管Steve Ellis说: “我们争取公司高管支持的办法是角色扮演，强调门户网站对于改善客户体验、提高客户服务的重要性。我们经常模拟客户工作日的场景，譬如请公司主管设想自己就是其中一个客户公司的CFO——每天早上闹钟一响，他准时起床，处理完事情后，就会访问我们的门户网站，而网站只为他提供了较简单的工作环境。通过这种模拟，我们确实能够为竭力开展的许多项目赢得支持。”

　　3.预算不够。

　　说到财务问题，直截了当必不可少。在预算编制过程的开始阶段就需要这种直率，既要避免大手大脚，又要阐明资金不足的后果。Kubilus说: “你要告诉高层管理人员，你如果得不到足够资金，他们会错失什么，从客户服务、IT响应时间或者完成项目所需的时间这些方面讲给对方听。”

　　如果决策者还是不愿增加IT资金，就要坚持讲明预算编制过程中已明确的种种限制。CHEP公司高级副总裁兼CIO Donna Slyster说: “开支要精打细算，好像这钱是从自己的腰包掏出去似的。”同时，明确责任很重要。Slyster强调，需要认真核实费用，应当根据回报对所有项目进行评估; 项目完工后，需要予以证实，确保公司获得了回报。

　　4.业务和IT协调问题。

　　CIO们需要对业务和技术了如指掌，这样才能避免IT部门和业务部门出现彼此不了解的问题。

　　Kubilus说: “技术领导人往往是凭技术才能上来的。不过想成为优秀的领导人，他们还要熟悉业务。当初，Sunterra启动大规模计划，要建立一个新的度假地信息管理系统——RIMS II时，他就决定不能让自己的员工和公司的业务部门之间出现任何隔阂。”

　　“我们在整个软件开发过程中听取了业务部门的意见。经过紧密协调后开发而成的系统满足了Sunterra几个服务群的需求。”Kubilus说，“要是缺少这种沟通，RIMS II可能不像现在这样用途广泛了。最糟糕的情况就是，我们辛辛苦苦开发出来的数据库和前端工具没人使用。”