对于任何一家金融机构来说，技术永远是为业务服务的。因此，IT不是万能的，但没有IT又是万万不能的。同样，中国金融业今天虽然已经拥有世界上最先进的IT技术和掌握技术的人才，但是，这些先进的技术和人才似 乎还没有完全放射出他们所应具有的光芒……

陈静是一位业界公认的学者型的政府官员，作为中国人民银行科技司司长，他在中国金融信息化领域具有良好的口碑和极高的声望。出于特殊身份的考虑，陈司长对媒体一向出言谨慎。在本报2003年中国CIO年会金融分论坛召开前夕，本报记者再次以独家专访的形式，就中国金融企业里的IT部门未来向何处去、IT技术对金融业务创新的影响以及在中国金融业建立CIO机制的重要性等热点话题，同陈司长进行了深入的交流与探讨。

“业务”换位主导创新

陈静观点: 今天在中国金融信息化领域所发生的第一个深刻变化就是，真正主导IT推动业务创新的部门，已经从原来的IT部门变成了现在的业务部门。而从全球范围金融产业发展的客观规律来看，这也是一个发展过程中所必经的历史阶段。

记者：最近，我们一直在思考关于金融机构中的IT部门未来向何处去的问题。因为我们已经注意到，在经历了十几年的金融电子化历程之后，国内的金融机构普遍处于从技术驱动向业务驱动的转变过程中。于是一种新的变化已经出现，一些业务部门开始成为推动技术应用的主角，而IT部门却似乎已经沦为配角。

陈静：每一次变革的浪潮里都会涉及到很多的问题，其中就不可避免地会涉及到IT部门作为一个技术的管理部门和银行各业务部门之间的关系问题。比如说在当前这种金融改革不断深化、金融业务不断发展、金融创新不断加强的形势下，IT技术的管理部门究竟应该向何处去？无论是人民银行还是各家商业银行，这类问题大家都非常关心。我们也一直在关心和考虑这些问题。

首先，中国金融电子化的初级阶段已经完成，在这一过程中IT部门一直在唱主角，功不可没。因为在中国金融电子化的初期，往往是负责IT技术的科技人员起了主导作用；他们本身就是一些掌握现代科学技术的先行者，所以他们最了解计算机通信技术可能会给银行带来什么方便。因此，当时的情况是银行的科技人员参照国内外银行业的成功经验，主动向业务部门介绍推广信息技术的应用。而那时的业务部门对此处于一种严重的不适应、不了解的状态，其结果往往是把传统的手工操作改变成计算机操作。据了解，这个过程也是很正常的，不仅中国的银行业如此，全世界的银行业都如此。

当时的技术人员曾反复向业务人员宣传新技术应用所带来的好处，包括本人在内，也在积极推动办公自动化系统建设。当时都是科技部门冲在前头，业务部门在后面配合；我认为目前情况正处在一个起步阶段，达到了什么效果呢？我们的业务人员进一步了解了现代科学技术，他们知道了计算机处理确实比打算盘要先进，比查账本要快捷、要安全；同时，我们的科技人员在项目建设过程中也增长了才干，进一步在工程实践中了解了现代信息技术的作用。

其次，通过十几年的发展，现在的情况已经发生了比较大的变化。其中我们总结了一个很重要的规律，就是广大业务部门的骨干，他们根据金融改革和金融创新的需要学习了很多国外同行先进的管理理念、创新方式和创新产品；同时，他们对现代信息技术也有所了解，因此也产生了通过应用信息技术推动业务创新的紧迫要求。

于是，在一些新的银行IT项目中，已不再是IT部门推动业务部门，而恰恰是业务部门在推动IT部门。而且，业务部门还总是嫌科技人员搞得太慢，嫌科技人员不能够满足他们提出的要求；或者认为当他的业务需要改变以后，IT部门又不能很快就适应。

另外一方面，业务部门在整个信息系统建设当中的主人公意识更强了。不仅是业务需求立项，包括很多的技术测试、推广，业务部门都主动要求参加，甚至连在项目中选择哪个厂商、哪个产品，他们都要发表意见。所以说，现在的金融信息化跟过去十几年相比已经大不一样。我认为这是一种历史发展的必然趋势，据了解这不仅是中国独有，国外也是如此。

IT再难“包打天下”

陈静观点: 今天在中国金融信息化领域所发生的第二个深刻变化就是,IT部门要改变过去“包打天下”的传统IT管理理念，要在通过IT为业务部门从提高效率到提高效益的转变过程中，重新科学地考虑IT系统在银行业现代化建设中的准确定位和深层价值。

记者: 针对业务部门在业务创新中所提出的新需求，金融行业的IT部门应该如何去改变他们原有的服务方式和管理模式？如果他们不能很好地满足业务部门的创新需求，他们的地位和作用是否会有所下降？

陈静: 首先，我需要明确强调一点，随着信息技术在金融业务中推广应用的广泛与深入，金融机构中IT部门的地位和作用丝毫不会减弱，相反只会越来越加强。从国外和国内金融业的发展趋势来看，信息科技部门的责任是越来越重，越来越融合到业务之中，同时也越来越走向专业化。说起来是一件很怪的事，绝不仅仅是一个简单的部门职能转变问题。

我举个典型的例子，比如说根据人民银行目前了解到的情况发现，包括日本、美国、英国等国家的中央银行，无一例外都在强化他们的IT部门的作用。日本中央银行就有一个专门的信息系统服务局，人数有300多人，他们负责运行维护支付清算系统的IT队伍有1200人之多。别的国家中央银行也有类似的情况，一些国外的大型商业银行也是如此，如花旗银行就有一支好几千人的IT服务队伍。

其次，我要同时强调另外一点: 中国金融业的IT部门必须改变传统的服务方式和管理模式，改变过去银行IT系统建设全部由IT部门一手“包打天下”的做法。过去银行IT系统建设的传统做法是，由科技部门来选择IT厂商，再以科技部门为主进行开发。软件开发一般是自己组织开发或通过合同的方式承包给某一个开发商来开发。这种做法现在已经很难适应时代的需要，因为市场经济不是以规模为核心而是以效益为核心的。换句话说，在整个IT系统的建设过程中，我们所追求的原则是“多、快、好、省”。在这一原则下，去考虑是自己做合算，还是通过外包、托管等多种方式合算。所以说，我认为在市场经济推动的大环境下，新的信息化建设一定要改变过去的传统做法。

国内一些银行已经开始在信用卡业务、数据灾难备份等方面采取外包、托管等方式进行新的探索和尝试。某些银行已经开始打破原有的禁区，直接购买国外先进成熟的银行核心业务系统。这些都将为我们积累到宝贵的经验。

银行对于IT技术的需求比较特殊，既要其具有高度的成熟化和商品化，又要其具有应用方面的个性化和差异化; 因为每个银行都不一样，如果每个银行的IT系统都一样，也就没有竞争没有活力了。因此，国外成熟的产品更容易满足这种要求。因为它并不是针对不同的银行应用独自开发不同的系统，而是其系统有高度的客户化灵活性，在选择不同的参数配置后，则基本可适应不同银行用户的个性化需求。跟国外IT企业这些先进的做法和成熟的产品相比，目前国内的软件企业一般还远远达不到这样的水平。他们的做法往往是要重新开发一套系统，结果就是慢，因为开发过程中的代码检查、技术测试、功能测试等都非常复杂，所以一个庞大系统的建设周期是短不了的。这也是一些国内银行开始考虑采用外包以保证建设质量和速度的原因。

外包不能丧失主权

陈静观点: 在我们探索加快IT建设的效率和质量时，也要注意不要用片面和绝对化的思维方式去看待新事物。外包服务只是我们在IT系统建设中一种可能的选择，必须注意银行核心业务的重要性和可控性。外包服务的发展也不能简单地取代IT部门在银行的地位和作用。同时，认为外包就一定省钱的说法也是一种误区。

记者：外包服务一直是金融行业颇有争议的一个话题，大家对此在认识上也有很多不同的见解。有一种观点认为，外包服务将成为未来金融业的一种大趋势，当外包服务大行其道之时，金融机构里的IT部门将会发生质的转变，甚至IT部门将会最终逐步消亡。

陈静: 我也听到过类似关于采用外包服务之后银行的科技部门就可以不要了的说法，其实这是一种误解和误区，是一种片面化和绝对化看问题的表现。有人认为，只要我有钱，随便都能找到做项目的单位，为什么还要花钱养着IT部门？我说得不客气一点，说这种话的人，对信息技术及其应用完全无知，或者只知道一点皮毛。

看看国内外优秀银行的做法就可以了解到问题的实质。花旗银行为什么在纽约有一栋楼，好几千人每天在那里从事IT相关工作？招商银行在深圳的蛇口也有一座完善的信息技术管理与开发的大楼，几百人的IT队伍在日以继夜地为银行工作。为什么？原因很简单。银行建成信息化综合业务系统之后，银行各种业务对IT的依赖会日益加强，而这个IT系统要完全符合银行的要求，是一件很复杂的事情，必须有银行的核心技术及管理人员参与。如日本的中央银行，它的支付系统全国处理中心外包了一部分工作给IBM和NTT数据公司，但同时它又有好几百人参与其中，是三部分人员在日本银行绝对领导下的合作模式。所以，任何国家的任何银行，核心的部分都必须掌握在自己手里。

上个世纪80年代初期，我在美国访问时就看到，美国的大银行、大公司，他们数据库的系统分析员都是采用终身高薪雇用。原因很简单，就是因为这些特殊人才了解和掌握着核心的技术和机密，所以这些人才必须要稳定住。因此，银行不能简单地都采取外包方式来做。全部外包的提法既涉及到系统的安全问题，又涉及到系统的管理问题。

另外，认为外包就一定省钱的理解也是片面的。按照市场价格，外包有时候是很贵的，因此要取其优而制其劣。比如说建一个灾难备份中心，自己建平时又不常用，还要占用场地，采用外包的方式就比较划算。但绝不是所有的外包都便宜，在这方面人民银行就有先例，某个项目找国外公司做需要好几千万美元，我们自己来开发才几千万人民币。

矩阵管理美在融合

陈静观点: 今天在中国金融信息化领域所发生的第三个深刻变化就是,IT部门要从原来的支持、保障走向促进、推动。IT要从原来的技术层、操作层、运行层上升到战略决策层。这就需要IT部门与各业务部门，从原来条块分割式的系统管理模式，走向矩阵式的系统管理模式。IT部门与各业务部门之间的关系，要从原来谁主导谁，走向共同融合之路。

记者：在IT部门为主导的时代，IT部门与业务部门的关系相对要简单一些。但现在以业务部门为主导的时代，IT部门要面对多个业务部门的新需求，它们之间的关系就变得比较复杂了。有些银行的IT部门与业务部门之间的矛盾似乎还变得日益尖锐。

陈静：IT部门与业务部门之间的协调问题，一直是大家关心的问题。总的来讲，银行的信息化建设取得显著成就，是业务、新技术部门互相配合，团结协作，共同艰苦奋斗的结果。但任何事物都是一分为二的，这里面也有矛盾和协调的问题。如有的时候，科技部门的技术人员认为业务部门未完全按科学规律办事，本来要半年或一年才能完成的IT项目，业务部门非要三个月就上线；有的时候，业务部门人员又认为科技部门项目实施太慢，不能满足银行对于新业务的要求。于是就造成了一种IT部门与业务部门之间新的不协调的局面。我个人认为这也是一个必经的历史阶段，解决矛盾的方法就是走向新的矩阵式管理。

第一就是IT部门要进一步加强跟业务部门的融合。现在连人民银行也变了，所有的应用系统都是由业务部门牵头提出业务需求，而且负责推广应用和测试；技术部门是在业务需求论证通过的基础上，进行工程建设总体方案的认定和工程项目的建设。在整个项目建设过程里，科技部门要加强与业务部门的合作和配合，而且要进一步明确各自的分工。

第二就是IT部门与业务部门要实现双向互动。现在业务部门提出的很多新需求，都是在他们了解了信息技术的特点之后提出的，其中最典型的例子就是网上银行。在这个过程中，需要一个从单向交流到双向互动的转变。包括业务需求的制定，也不是单纯由业务部门来主导，科技部门也要从可行性角度给业务部门提出建议；在制定业务需求的同时，就要认真考虑技术实现的可行性，以及实现之后的优化要求。否则，如果业务需求提得大而全，就会造成技术实现起来分不清主次，操作起来非常困难，既多花钱又会延长建设周期，管理起来也会十分困难。

第三就是IT部门要从原来的技术支持、保障走向促进、推动。我们有一个“八字方针”：服务、保障、支持、促进。IT部门对业务发展应该还有促进作用，IT应该从操作层、运行层、技术层，上升到战略决策层。我们已经真正感觉到，现代信息技术在金融行业的应用已不再是一个简单的技术应用问题，而是整个银行管理理念、管理模式的变革。它将带来整个银行业务流程和管理模式的变化，产生多个业务部门与科技部门之间协调配合的局面。它已不再是简单的一对一、点对点的关系，而是一种新的多点之间的矩阵式群体管理。

CIO激活科技潜能

陈静观点: 今天在中国金融信息化领域所发生的第四个深刻变化就是,CIO机制的建立和完善。这将是以IT为代表的高新技术能否在中国金融企业中真正体现出其应有价值的核心所在。在这一过程中，叫不叫CIO并不重要，重要的必须有这种领导与协调机制，实现业务与技术的有效集成和从发展战略到具体实施的全盘考虑与协调。

记者：与中国金融业在IT技术应用方面投入的巨资相比，IT技术给中国金融企业所带来的效益始终是一个存在争议的话题。我个人认为，由于懂IT的人不懂业务，而懂业务的人不懂IT，造成了IT的价值在金融行业得不到充分的发挥。而真正能打破这一瓶颈的灵丹妙药就是——孕育和造就一批既懂IT又懂业务而且还能参与企业决策的CIO。

陈静: 我们前面谈到的银行在IT应用方面出现的矩阵式管理新趋势,就需要产生更高层次的协调机制。如果一件事涉及到银行多个部门，而每个部门的主管行长又不是一个人，那么该怎么统一信息、统一标准、统一业务规范、统一信息平台？从管理的角度来看，如果没有更高层次的协调机制，就会十分困难。当然，我们应该承认，不管怎么发展，技术仅仅是一个手段，而不是目的。我们的银行不是科学院、不是开发公司，行长、副行长无论如何重视IT应用，他总是要忙于银行的主业，不可能花更大的精力在这种矩阵式的复杂管理中，所以说需要一个CIO这样的人物。

今天中国金融业所面临改革创新的压力非常大，而几乎所有的金融创新，无一例外都与新技术的应用密切相关。在这个创新的过程中，业务需求与科学技术应用的高度融合，需要产生新的领导机制和管理机制。这个新机制的核心就是，除了行长、副行长等领导层重视IT建设以外，还需要设立专职的CIO岗位。就像工业化以后企业内部管理高度细化，有厂长、副厂长，有总经理、副总经理，还必须设立总工程师。

首先，我们必须承认，现在很多分管IT的领导并不是信息化的专家；其次，他即使是一个技术专家，由于分工的问题，我们的副行长、副总经理不可避免地要处理大量的、繁杂的改革与发展中的行政管理事务，而不会是信息化方面的事情。从职能划分的角度来看，他不可能有大量的精力用来协调信息化建设与业务需求两方面的融合问题。这就造成某些方面的不协调，造成某些IT建设效率低下情况的发生。

所以，我认为金融企业有必要逐步建立CIO的管理机制，否则，业务需求与信息化建设的高度融合就无法保证。如果没有人来协调，没有人来拍板，就不会产生令人满意的效果。金融行业建立CIO机制是一种管理创新，关键在于要设立专职的领导、协调机制，叫不叫“CIO”并不重要，千万不能把它当成一种待遇，一种照顾，这就与我们的发展初衷背道而驰了。