于清教

案例聚焦：民营企业之道生蓝海（一）

于清教 — Thu, 28 Aug 2008 01:26:00 GMT

没有永远的“蓝海”，企业只有深谙市场之“道”，才能不断开创和制造“蓝海”，才能畅游于“蓝海”之中。

道是一个企业的精神，是行为的准则。“得道多助，失道寡助”，得人心者才能得天下。市场亦然，无道者失之；有道者得之。

——市场·道·于清教

案例——

亨达商务健康鞋：道生蓝海

“老头儿鞋”，这名字听上去就透着舒适、温暖，脚伸进去，一种久违的舒适感顿生，上了年纪的人都喜欢。上个世纪九十年代，亨达曾专门生产过这种“老头儿鞋”，得到了市场的广泛认同，现在还被老顾客时常提起：“那鞋卖得多火啊，穿着真舒服。”

其实，“老头儿鞋”只是亨达产品众多颇受顾客欢迎的款式中的一种，在25年的发展历程中，亨达人一直将不断创新、不断创造并满足顾客需求作为自己的使命。

和亨达众多成功产品一样，“老头儿鞋”之所以受到青睐，不仅因为它迎合了当时市场的需求，更重要的是，它传达了市场特定时代一种追求舒适、安逸和健康的生活理念。

对亨达而言，一款鞋子不仅要时尚、舒适，讲究内涵与品位，更能引领顾客的生活理念和方式。21世纪，健康成为人们最关注的话题，成为一种时尚并已体现在生活的细节之中。

亨达敏锐地发现：企业不仅应带给顾客满意的产品和服务，还应站在专业的高度上通过产品的设计研发与创新理念念，倡导并引领顾客去享受健康的生活方式。

本着这种理念，亨达集团站在顾客的角度走出去，先后聘请了20多位国内外专家，进行结构学、人体工程学、动力学等多项跨领域研究，精心打造出获得多项国家专利技术的高科技产品“亨达商务健康系列产品”。这不仅掀起了一场鞋子功能性的颠覆性革命，更是对人类健康生活理念的重新诠释。

“亨达商务健康系列产品”所倡导的“十大核心理念（给脚以自由）”不仅通过科技带给顾客更为舒适的产品体验，更让顾客享受到了身体的健康、生命的自由，从而获得精神上的享受。

钱•金博士在《蓝海战略》中提到：企业应突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，不断在“红海”中寻找并拓展出新的市场生存空间，也就是“蓝海”。但亨达认为，没有哪一片“蓝海”是永恒的，随着市场细分和不断开发，竞争对手随时冲杀进来将“蓝海”变成“红海”。更何况，现在的“红海”都曾是过去的“蓝海”；现在的“蓝海”，也必将是明天的“红海”。也正如比尔•盖茨所言：“微软必须不断的保持创新，不能躺在过去的业绩上睡觉。微软离倒闭只有18个月。”

道生蓝海。企业只有不断应道而生，才能立于市场竞争的不败之地。从“老头儿鞋”到“商务健康鞋”，亨达孜孜不倦持续创新发展的实践证明，只有不断创造新的市场需求、创造卓越的顾客价值，企业才能从一片血腥的“红海”、一个窄小的“蓝海”驶向另一片广阔的“蓝海”。一个真正有生命力的企业，既要学会活在今天的“红海”中，更要善于活在明天的“蓝海”里。

审慎并购才是更大的智慧

于清教 — Tue, 26 Aug 2008 02:43:00 GMT

审慎并购才是更大的智慧

文/于清教

《中国企业家》2008年第15期《苏宁：赛点2008》

中国企业如果不做并购或资本仿佛就显现不出智慧或实力，然而我们错了。耐克很少去收购别人，但这并不妨碍其成为全球№1；可口可乐和百事可乐依据各自的品牌定位相互竞争，共同做大了全球碳酸饮料市场；麦当劳和肯德基也是如此。但中国家电连锁却不这样，他们为了竞争就必须拼个你死我活，杀敌一千自损八百，吵嚷不断。

种种迹象表明，随着中国家电制造商整体进入经营寒冬，家电连锁们自然难以逍遥之外。而在此背景下，苏宁与国美之间的较量就显得越来越深层化、全面化、战略化甚至霸权化，少有顾及家电行业整个生态链的和谐。

善阵者不战，善战者不败，善败者不乱，深谙围棋之道者对《孙子兵法》里的这句话并不陌生。家电连锁一开始随着家电市场完全竞争时代的到来，国美们由于“善阵”、“善战”而逐渐掌握了渠道话语权。但如今国美对其它竞争者的大肆并购已经凸显出规模后的困局，单店经营效率、效益在下降，1+1≥2的战略并没有体现在公司赢利能力上。今年第一季报显示，苏宁662家门店当季营收为126.38亿元，比去年同期增长41.95%；而国美746家门店当季营收则为121.76亿元，比上年同期增长20.7%。国美应该清楚其中原因。任何一个行业的发展当即将呈现垄断格局时，即使国家不干预，垄断者也难以持久保证垄断不被打破，更不能有效阻止新的竞争者进入从而破局。关键的是，简单的零和游戏并购所带来的公司超载运行和虚拟肥胖都已埋下隐患的种子。

可以预见，当连锁商暂时控制的“纲目”（盘剥）一旦到了绷得不能再紧的那天，被逼急的制造商在巨大的上挤下压中必然打开锋利的生存之刃进行拯救，那时门店数量将形成最后的仓库，总是打着替消费者行道之幌的连锁商们最终会被消费者和制造商共同抛弃，而修复受伤的生态链则需要付出更为沉重的代价。更何况，并购从来不能真正为家电连锁带来持续竞争力。

与其说是苏宁作为跟随者的角色尴尬，倒不如说这是张近东的为商智慧。这是本期封面报道给我的深刻启示。但稍感遗憾的是，中国企业家杂志这期的封面报道仅从国美、苏宁角度出发，如能从行业协会、商务部、家电专家、家电制造商、消费者等多角度、多层次地展开报道，能够站在整个家电生态链上更理性分析中国制造和连锁的现状和未来，则更能展现出作为财经商业主流媒体的权威性、全面性、客观性。

来源:《中国企业家》2008年第16期

日记 [2008年08月26日]

于清教 — Tue, 26 Aug 2008 01:17:00 GMT

竞争中不要急于修改错误

文：王吉万

观看奥运比赛就犹如目睹一场又一场的高水平的商战，竞争双方的实力是相差无几的，比的就是技巧和心态。高水平的运动员往往具备很强的心理承受力，不会轻易被比分左右，如果在气势上泄了下来，对抗局势就会一泻千里无法逆转。

其实，谁都有自己的优势和弱点，面对快节奏的对抗，奥运选手如果盯住自己的弱点，急于修改错误，往往适得其反，不断失误，在自己的弱点中与奥运金牌越走越远。

“有错就改”是中国传统教育一直秉承的理论，而今在更高层次的竞争和商战中，我更欣赏那些自信前行的勇者。成功就是带有缺憾的美，竞争中，首要的问题是认清自己的优势和短板，充分发挥优势而不是急于修改错误。20世纪90年代初，刚刚进入电子领域的诺基亚公司无论是从企业规模还是研发实力上都无法与当时的通讯先驱摩托罗拉相抗衡，但诺基亚没有急于补缺自己在通讯研发上的短板，反而砍掉企业的其他业务，专注服务于个人移动终端客户，一举超越摩托罗拉，成为世界最大的移动电话生产商。

面对中国鞋业的未来，我常常在思考中国鞋业是否也在陷入“修改错误”的怪圈？在面对国际经济萎缩、产业升级洗牌、国内宏观调控紧缩的情况下，我们感受危机，同样也应看到我国年消费鞋类近20亿双，已超过美国，居世界首位。在短期内，还没有一个国家能代替中国成为世界制鞋业的中心。同时，随着人民生活水平不断提高，消费能力也在提高，国内鞋业市场需求结构出现调整。国内巨大的鞋业市场更是为中国鞋业提供了持续发展的良好平台。

中国鞋业市场亟需转型，但中国鞋业市场仍然充满了魅力和潜力，二十多年来中国鞋业作为世界鞋业中心所累积的资源和优势，也成为越来越多全球性国际合作的沃土。竞争中，速度决定结果，机遇转瞬即逝，中国鞋业已没有时间埋头休整，中国鞋业需要的是铁骑快剑，自信前行！

海尔三高管涉嫌经济问题被捕

于清教 — Sun, 24 Aug 2008 05:19:00 GMT

海尔三高管涉嫌经济问题被捕

文/庞丽静

　今年以来，青岛海尔股份有限公司（600690.SH,简称“青岛海尔”）已经有3名事业部长先后被公安机关拘捕，原因是涉嫌贪污或受贿。

据称，总体涉案金额数千万，不过这个金额没有得到相关方面的证实。

上述案件事发废料管理环节，嫌疑人被认为利用职务之便谋取不当利益。在很多人看来，海尔被认为管理缜密，但此案凸现其在每年价值亿计的边角废料上的管理问题。这一领域也被认为是家电企业的管理盲区。

据悉，4个月前的青岛海尔高管辞职事件中，有一位副总经理就是因此事牵连而被迫辞职。

东窗事发

海尔集团一位高层8月20日证实，青岛海尔原特种冰箱事业部部长辛沛兴等3人涉嫌贪污受贿先后被青岛市崂山区公安机关抓捕，涉嫌违法的基本情况是利用职务之便，贪污受贿。

据称，是行贿者举报导致东窗事发的。另两位被捕的分别是青岛海尔一名冰箱事业部长和一名商用空调的事业部长，涉案金额和犯罪事实正在调查中，本报未能确切获悉其姓名。

青岛市崂山区政府有关部门负责人和崂山区公安局相关人员则以不知此事拒绝多谈。

青岛一家律师事务所的律师称，这件事从去年开始就被司法部门关注，海尔集团曾向律师事务所咨询过相关法律事宜。

知情人透露，出事的这几名事业部长，多在加工事业部，从事冰箱、商用空调等产品的加工流程管理。白电产品主要的原材料是钢板，冰箱、空调这些加工事业部每天经手大量的钢板物料。海尔在废料管理的盲区，为个别人捞取个人好处提供了便利。甚至在下料的时候，就为出货做好了准备。

知情人表示，辛沛兴曾任贵州海尔电器有限公司总经理、特种冰箱事业部部长，2007年年初曾带队去美国南卡罗来纳州的坎登市协助当地冰箱公司建立一种大容量、可变功能的对开三门电冰箱生产线。

知情人说，辛沛兴在贵州海尔电器公司担任总经理期间，曾自创公司，为海尔供应零部件，因现金流巨大，曾专门创立户头走账。此次事发，当时他正在以特种冰箱事业部部长身份带队去海尔美国电冰箱厂工作，临时被从美国召回。

“海尔此次事发，牵涉进来的涉案人员不止三四人，但海尔集团对案情较轻的涉案人员正在采取退赔的方式了结。不想有太多的人牵涉进来，甚至进公安局，怕对企业形象不好。”知情者称。

管理漏洞

业内人士称，海尔的报废物料，每年的价值超过亿元。在很多人看来，海尔是管理缜密的企业，被外界认为不应该出现这种管理漏洞。实际上，近年以来，原材料价格的持续走高，这对产品成本形成较大的上升压力。

青岛一位家电企业法律顾问称，边角废料管理是家电企业的一个管理盲区，也是最难管理的一个环节。从流程上看，管理制度健全、招标程序合法，但执行起来确有暗箱操作的空间。

海尔集团上述高层对本报表示，这种管理漏洞主要来源于某一个时段，更多体现在新产品和新渠道变更的初期，流程和制度相对滞后，造成有空可钻。就好比飞机起飞和落地的瞬间更容易出事故一样。一旦稳定下来，各种细节相对完善起来，也就没有漏洞可钻了。海尔近年来，为了适应市场需要，产品和渠道更新换代频率较快，也就给个别人牟取私利提供了可乘之机。“海尔也不是没有关注到这个漏洞，只是不容易纠正。”上述高层表示。

辛沛兴任职的特种冰箱事业部曾实行“生产线体经营者”，让工人尝试以一个“经营者”的身份，实现从“总装工”到“小老板”的嬗变，提出优化工艺，减少浪费，让每个成员都进入市场核算的体系。他要求工人把物料消耗看成是一张张活的钞票，而不是一个个死的零件，从而减少无谓的工艺浪费和物料浪费。

海尔一位内部员工表示，如果真正按照辛沛兴设计的这种制度执行，“老鼠洞”还真有可能被堵塞。

上述家电企业的法律顾问表示，类似的管理漏洞在其他家电企业都不同程度的存在。

记者试图在另一个知名家电企业的内部管理制度中，找到废料处理方案的相关文件，但是记者查遍所有的管理文件，没有看到边角废料如何处理的任何一份标准的文件。

上述法律专业人士称，家电企业的边角废料处理一般采取招标的方式，中标的企业获得废料收购权。对于边角料，很难计量，多采取估算的方法，这样向公司上报的数额低于出货的数额，就有了牟取私利的空间。

来源：经济观察报2008年8月23日

江淮汽车扩张渐显品牌尴尬

于清教 — Sat, 23 Aug 2008 13:50:00 GMT

江淮汽车扩张渐显品牌尴尬

文/上海汽车画报熊挺

8月15日，江淮汽车(600418)对外披露，瑞鹰1. 9L柴油版，要在即将开幕的2008大连国际汽车工业展览会上上市；而当日这家上市公司开盘价是3.5元/股，收盘为3.49元/股。与年初比较，股价几乎腰斩。

即便如此，江淮汽车董事长左延安很有信心，希望在市场竞争中，掌握更多的话语权。于是欲从上述产品中完善SUV产品谱系线。

与此同时，14日江淮汽车公布半年报，年报显示其盈利能力下滑接近30%。“即使左延安持续增加产品投入，不过产品延伸缺乏在整车领域竞争力。”汽车分析师陈虎山如是说。

由此可见，江淮汽车面对众多凶猛的竞争对手以及在转型中，首款自主品牌面临的对手挤压，即使重卡有一点成绩，但很单薄，这将导致江淮汽车在整个市场上的格局。

品牌定位无太大优势　　

　　江淮汽车主营重卡业迅猛，但规模偏小，同时新推两驱型SUV和轿车等产品，受限于技术和品牌，导致其品牌定位缺失，消费者为此没有买单。

　　据了解，江淮汽车主导产品涵盖乘用车、商用车两大门类。其中包括轿车、越野车、多功能商务车、全系列载货汽车、客车底盘及发动机、变速箱等，形成多品种格局。

　　业界认为，产品系列丰富并非坏事，但这些产品缺乏核心竞争力，相反内伤不断。

　　不仅如此，左延安为了再次延伸产品线，于是在去年11月18日，首款轿车江淮宾悦隆重上市，而上市后的这款车，直接对手是两款老牌车型——奇瑞东方之子和华晨尊驰。

　　为此，消费者当然更原因选择自己熟悉的产品，如此以来江淮宾悦这个产品的定位概念在消费者心中，没有形成第一这个概念，于是有市场人士称，左延安的算盘还是打错了。

　　上述判断，在今年1-6月份的销售排名的目录中，得到了证明。

　　根据运动型多用途乘用车(SUV)主要品牌销量排名显示：6月SUV销量排名前五位的品牌依次为，本田CRV、大地、瑞虎、途胜和哈弗；而瑞鹰没有在名列之中。

　　对此，陈虎山称，排行榜就相当于拿金牌，既然销售排名中，没有地位，那么瑞鹰这个产品，在消费者心中，没有“第一”的概念。

　　但也有反驳人士说，就算上面的产品可以断定江淮汽车的成绩，为时还早了一点，重卡还支撑着。不过，陈虎山并不看好江淮汽车的重卡板块，他预测，江淮汽车下半年重卡销量将下滑三成的以上概率。

　　这是因为，前有重卡龙头中国重汽(000951)、东风汽车(600006)、一汽集团等传统的商用车挡道，后有福田汽车的追赶。因此导致江淮汽车在转型中，营销策略将很吃力。

转型中经营压力加大

　　　“转型中的江淮汽车，营销战略失利导致经营下滑；同时持续上涨的成本、激烈竞争的市场，使得产品赢利直线下降。”陈虎山如是分析。

　 8月14日，江淮发布的半年报显示，实现营业收入91.52亿元，同比增长31.63%，归属于上市公司股东之净利润是1.67亿元，同比下降26.48%。

　对于这点成绩，业界把其归结为江淮汽车的转型。不过，一组数值表明江淮瑞鹰似乎没有太大的优势。与对手奇瑞东方之子、哈弗媲美，前者1—6月销售11000辆；而江淮宾悦终端销售才6500俩，尚未超过一半。

　　如此看来，只有江淮汽车的重卡，在消费者心目中有了“第一 ”的概念。

　　今年1-6 月份，江淮汽车重卡销售7487辆，同比增长68.78%；轻卡销售收入7.30 万辆，同比增长17.12%，同时重卡细分行业的同比增速分别为19.56%、48.60%，增速良好。

　　但是在这笔成绩单的背后，还有不为人知的秘密。如该公司的同期存货下降9.92%，原材料库存同比下滑了4%，产成品和在产品库存同比更是下滑近15%。“这个局面，让江淮汽车董事长左延安，寝食难安。”一位接近左延安的人士称。

　　如此一进一出，是否抹平？

　　不妨从2008年上半年的成绩单去分析明白，各项应收为到账的为10.11亿元，同比增长28.58%，各项应付是33.92亿元，同比增长48.47%。

　　上述两项比较之后，拿出去的比收归囊中的多了19.88%。造成这种原因，是江淮汽车的投资战线拉得太长，对资金需求较大。

　　这一点是否就能够证明，左延安真的就现金贫血？　

　江淮汽车的半年报还显示，今年上半年，江淮汽车负债率是52.52%，其中货币资金同比减少27.56%，另外短期偿债能力趋于恶化。

不过江淮汽车计划发16亿元可转债，拟弥补资金不足。“江淮汽车经营性现金流、存货周转率、应收账款周转率等指标来分析，公司经营正面临很大挑战。”相关人士分析。

据了解，一般一家公司的负债率在50%以上，这家公司现金相当贫血。“差钱的公司，证明生意做的火红，但是就是看如何去拓展竞争产品上，如何拓展。”一位不愿意透露姓名的分析师一针见血地指出。

缺乏整车领域产品竞争优势

江淮汽车目前主打车型是中重型载货汽车、MPV、SUV及底盘、轿车等的生产、销售。不过该车缺乏在整车领域核心竞争力量。

相对于MPV高端市场上竞争对手上海通用GL8、大众途安、东风悦达起亚嘉华占据主要市场份额，中低端产品的对手海南马自达的普力马、东风柳汽风行、东南汽车、东风柳汽风行昌河北斗星等群雄格局。

就拿别克GL8来说，无疑是中国MPV的先行者，自1999年登台以来，多年来占据着销量头把交椅，尽管别克GL8价格很贵，但与江淮汽车媲美，更是销售势头稳如泰山。

接踵而来的东风悦达起亚嘉华，05年亮相中国市场后，以MPV多功能性定义，打入中国市场，然后直杀国内MPV市场的商务领域，以商务家庭兼用类MPV的市场定位，被大多数家庭、消费者接受。

根据中国汽车工业协会统计，截止2008年2月，销量排名前五位的MPV品牌依次为：瑞风、别克GL8、奥德赛、风行和途安，分别销售2836辆、2556辆、2356辆、1800辆和1328辆。2月，上述五个品牌共销售1.09万辆，占MPV销售总量的70%。

与此同时还有进口MPV来势凶猛，如雪佛兰子弹头、欧宝赛飞利、丰田大霸王、雷诺风景、本田stream等，将成为国产MPV的劲敌，江淮汽车准备好了吗？

此外，还有即将上市的福田汽车两款MPV车型。可以设想，MPV作为“家庭第二辆车”，如今众多的汽车厂家争抢这块“蛋糕”，将引发的竞争激烈态势，将是一场看不见的硝烟。

基于此，江淮汽车不得不面临高中端、低端产品的猛烈攻击。“尽管江淮完成了重卡、中卡、轻卡、微卡的全面布局，但由于缺乏主打产品，而显得困难重重。”知情人士叹息。

汽车分析师腾伯乐称，MPV进入中国市场才几年，但发展并不平坦。

与欧美日10%—30%的市场份额比较，如今不足4%的MPV市场占有率，却掩饰不住在国内市场面临的尴尬。

华夏时报：上半年利润降三成江淮乘用车项目陷入泥潭

柳传志首次披露人生分水岭内幕

于清教 — Fri, 22 Aug 2008 06:06:00 GMT

联想是个什么样的企业，中国人都知道。24 年风雨之路，联想从一个“攒电脑”的作坊，变成了一个中国为数不多的全球化公司。

自从大手笔地收购IBM 的PC 业务之后，它更是站在世界全球一体化下的世界市场，与惠普、康柏等世界巨人同台竞技。

这些年柳传志在不断地淡出管理层，让那些在他看来能够更好带领联想前行的年轻人，来把联想做成一个具有旺盛生命力的企业。所以，他之后，杨元庆、郭为渐渐走进人们的视野。

在一封柳传志给杨元庆写的信中，我们能够感受到“德”对于柳传志来说是多么重要。走进柳传志和他的精神世界，我们能够感到，一个企业家的成功背后，闪亮着普世主义哲学的光辉！

跌宕商海大象无形

柳传志：伟大者在于管理自己

本刊记者：厉佳英

有幸近距离接触柳传志，是不久前在北京世纪金源大饭店召开的“纪念中关村科技园区海淀园创新发展20 周年”的座谈会上，他作为中关村的企业家代表应邀出席。心直口快，情真意切，非常有倾诉欲……是高大威武，却又有丝丝银发的柳传志给人的最直观印象。借此良机，会后，《财智领袖》的记者就其创业经历，对其进行了独家采访。

　　艰难开始

　　《财智领袖》（以下简称“《财》”）：今年是中国改革开放30 周年，30 年前你在干什么？周遭氛围如何？

　　柳传志（以下简称“柳”）：那时我是中国科学院计算所的工程技术员。1978 年11 月27日，我按时上班，走进办公室前先到传达室拎了一把热水壶，和老保安开了几句玩笑，然后从我的信格里取出了当天的《人民日报》。自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论。在当时，养鸡、种菜全被看成是资本主义的尾巴，是要被割掉的。但那天的报纸上，我竟然看到了一篇关于养牛的新闻，这让我激动不已，感觉气候要变了。

　　《财》：1984 年，对您来说是一个重要的人生分水岭。是什么让您决定告别每天读报的清闲生活，转而跳进商品经济的大海？

　　柳：其实不是我主动跳进商海的，正好是时代提供了机会。1984 年，我正好是“四十不惑”。虽然计算所是当时最权威的计算机研究机构，我也已经在里面干了14 年，但我缺少科学家的天赋和沉静心，始终对科学研究提不起兴趣。1984 年，中国科学院处在膨胀和转型的边缘，一边是各种名目的科研所层出不穷，但研究成果离国际水平越来越远，另一边是再也没有资金从上面拨下来，吃惯了行政拨款的科研所不知何去何从。这种情况下，所里的领导决定成立新技术发展公司。我被任命为主管日常经营工作的副经理，开始进入商海。

　　《财》：公司刚成立的时候，是怎么样的？和中国科学院是一种怎么样的关系？

　　柳：公司诞生在一间20 平方米、分成里外间的小平房里，那曾经是计算所的传达室，在计算所西大门的东边。房子是砖头砌起来的，外面深灰色，里面水泥地面，石灰墙壁，没有写字台也没有电脑。外屋有两个长条凳，沿墙角一字排开，里屋有两张三屉桌，是人家不要的破东西。全公司共11 个人，都是超过40 岁的。我们公司的启动资金是计算所拨给的20 万元，资产的性质是“国有企业”，管理层任命都要经中国科学院批准。同时，公司的员工可以在计算所内继续享有在专业技术职务和工资方面晋级的权利，公司可以无偿使用计算所的科研成果、办公室、电话及所有资源。以后的将近10 年里，我们从银行贷款，都是以中科院计算所为“合同的申请借款单位”，以中科院开发局为“担保单位”。

　　《财》：您曾将联想诞生之初的外部环境比喻为“42 度下孵小鸡”，创业之初您都遭遇了什么？

　　柳：我当时背靠着中国最权威的计算机研究机构，却找不到一个可运作的项目。那时，我每天骑着自行车像没头苍蝇一样乱闯。我曾在计算所的大门旁摆摊兜售电子表和旱冰鞋，还批发过运动裤衩和电冰箱。不是我想干这些，但我得想办法养活公司人员。有一次，我听说一个江西女人手上有大批的彩电，只要购进一倒手每台就可以赚1000 元。于是我急忙把钱汇了过去。谁知那是一场骗局，计算所拨给我的20 万开办费，一下子被骗走了14 万。那时，计算所高级教授的月工资还不到200 元，我自己的工资只有105 元。这对我的打击很大。

　　峰回路转

　　《财》：公司创办之后多久，情况开始好起来？是什么事情让情况好起来的？

　　柳：1985 年初，公司赚到第一笔“大钱”。当时中科院购买了500 台IBM 计算机，其中验收、维修和培训业务都交给了我们，我们赚了70 万元的服务费。另外，也是在1985 年，倪光南加盟公司，担任总工程师的职务。他是中国汉字信息处理的开路者，发明的“联想式汉字系统”对计算机的汉字输入技术具有划时代的意义。他的加盟改变了公司的航向，“联想”甚至成了我们公司的新名称。

　　《财》：为什么会决定去香港办一家贸易公司？

　　柳：20 世纪80 年代末，外商纷纷进入中国电脑市场，全球产业主要由IBM、INTEL、DEC 等跨国集团支配。中国计算机产业想要发展民族产业，就必须主动参与国际竞争。创办“香港联想电脑公司”主要有三层考虑，一是为创办产业积累资金，摸索国际市场规律，选择打入国际市场的主导产品。二是建成技工贸一体化的跨国产业集团，以香港为中心连接中国内地和欧美市场，建立起一个有研究开发中心、生产基地和国际销售网点的跨国集团。三是形成规模经济，谋求联想海外上市。

　　《财》：您和倪光南曾是联想的两大灵魂人物，你们并肩作战了10 年。后来的“市场派”和“技术派”之争，是怎么一回事？

　　柳：1994 年，国际电脑品牌商猛烈地冲击市场，国产电脑的全国市场占有率1989 年的67% 猛降到了1993 年22%。当时中关村几乎所有的知名电脑公司都放弃了自主品牌经营，退而做跨国品牌的代理。那联想该何去何从呢？我们没想过退缩或转行，但在如何突围的问题上，我和倪光南发生了分歧。他想为联想创造新的技术制高点，选中的方向是芯片。但我觉得芯片项目风险太大，不是联想当时的实力可以支撑的，所以倾向加大自主品牌的打造。这个分歧最终让我和倪光南的关系恶化并分道扬镳。这是一个很遗憾的事。

　　《财》：1994 至1997，您在北京和香港两地双线作战，当时您身体不好，公司业务又腹背交困，这种情况，您是怎么坚持下来的？

　　柳：那时我在北京，不敢把事抓到底，因为一抓的话，香港那边出事了我又要过去。有时一件事我做了一半，刚离开，跟我不同意见的同事马上会有大的反弹。同样道理，我到了香港，也不敢把香港总经理调开我自己做。后来由于国内有跨国公司的挤压，又有倪光南的事情，矛盾很尖锐。所以放手香港业务，完全回大陆。离港时我交代香港的总经理，不是要命的事不必得到我的同意，让他们自己决定。我离开香港第一年还不错，第二年就不行，第三年就大亏损了。我如果坚持在香港，1995、1996 年的大亏损根本是不可能的。

　　虽然双线作战让我焦头烂额，但我在用三年时间完成北京、香港两家联想的调整期间，从未想过放弃。我觉得我肩上有极重的责任，如果我不兑现承诺，辜负别人的信任，我会很难受，很痛苦，很自责。所以当我负有那么大责任的时候，我绝不退缩。

　　过人之计

　　《财》：在联想的传奇中，股份制的改造成功，不但为联想的长远发展奠定了基础，也为中国产权机制的改革树立了成功的典范，请柳总给讲讲当时的具体情况。

　　柳：1993 年前后，科学院的周院长非常开明地跟我们谈关于股份制改造的问题。定下了员工有35% 的分红权，科学院有65% 分红权的协议。这个协议签了以后，我们又把分红权明确分到了有关人的名下。当时分红一年一亿元，但我们把这些应分没分的钱攒了起来，一直攒到了2001年，整整8 年。到了2001 年，国家允许员工拿钱去买股份。于是国家在财政部和科技部的主持下，把我们的资产重新做了一个定价，定下35% 是多少钱，然后国家再打一个折扣给我们。而我们就用存的那些钱，把股份买下来。这样股份制改造就做成了。

　　《财》：1995 年，是民族品牌与外国兵团殊死搏斗的一年，这这场收复之役里，联想都干了些什么？

　　柳：定下在自主品牌的打造上放手一搏后，我任命杨元庆担任新组建的微机事业部的总经理，告诉他说：“不管我们愿意不愿意，实际上已经充当了民族计算机工业的旗手。”然后我向电子工业部提出两点请求：一是关注我们，当我们做得好时为我们叫好；二是希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策，在性价比相同的前提下，优先购买国产商品。另外，我让杨元庆把联想电脑的成本降下一半，推出了“中国第一款经济型电脑”，在保证同等性能的前提下，比跨国品牌便宜40%~50%。有了政策的支持，再加上廉价优势以及民族品牌热浪的助推，我们的电脑席卷全国，市场份额节节攀升。当年个人电脑销售的前十大公司排名中，联想名列第五，是唯一入榜的民族品牌。

　　《财》：联想收购IBM 的PC 业务是一桩闻名全球的交易，但当时很多人并不看好这场并购，出于什么原因，您坚持要这么做？

　　柳：2000 年，联想的PC 业务在国内已占有近35 亿元的市场，发展空间开始受限，寻找新的发展道路已经势在必行。新路子无非两条：一条是在国内市场多元化发展，另一条就是到海外发展。一般企业走国际化道路，一缺品牌，二缺国际化资产。要解决这两缺要么自己积累，要么进行并购。前者所需时间长，后者风险大。恰巧2003 年底，IBM 高层希望与我们合作。联想的管理层决定尝试并购，但当此事拿到董事会上讨论时，却遭到一致反对——他们认为风险太大、难度太高。

　　IBM 为什么要出售PC 业务？因为他们是以软件和服务为主，要把硬件部分逐渐剔除。磁盘、打印机等几个硬件业务已经全部卖出，结果是双赢。所以他们出售PC业务是其整个战略的继续，不是圈套。有人质疑，PC 业务在IBM 亏损，联想并购之后就能盈利？但IBM 的PC 业务毛利率高达24%，联想的毛利率只有14%。由于IBM 成本高，24% 的毛利率没钱赚，而联想控制成本的能力很强，所以结合在一起是优势互补。

　　有了利润，还要估计风险。首先是稳定IBM 的骨干员工，承诺他们工资待遇不变，把他们在IBM 的股权、期权改成为联想的期权。其次稳定国际市场，我们本来打算设立双总部，但原IBM 方PC 高管坚持应把总部设在纽约。我们照做了，并购后，联想和IBM 一起派500 名销售人员到各个大用户去做安抚工作，市场基本被稳定。最后是最难的业务整合和文化磨合，我们特别强调三个词：坦诚、尊重、妥协。这非常有用，特别是妥协。有矛盾，先按住，慢慢两方再协调。现在看来，我们的这次的收购还算成功。

　　《财》：相比海尔的张瑞敏和华为的任正非等人，您是最早完成企业管理交接班的。您从什么时候起开始考虑这个问题的？当初有哪些考量？

　　柳：在联想的早期，首要的是求生存，我比创业伙伴们对企业的认识要深一些，市场感觉要好一点，所以那个时期我个人拍板决断的情况要多一些。后来，生存问题基本解决了，企业要求发展，我开始注意培养接班人的问题。

　　我培养杨元庆、郭为的做法，首先是让他们逐渐参与决策，参与管理。一方面我们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求一致，另一方面又要求他们不能当被动式接受、当传递的齿轮，而是要当主动思考，当创造执行的发动机。其次是先把责权利说清楚，然后放手给他们机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。这样做有几个好处，一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是他们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，我能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。

　　目前看来，联想的接班人问题还是解决得比较好，先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又还有一批能人，这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。　　

来源：财智领袖杂志2008年第9期

张朝阳：到今天只有我没被干掉

于清教 — Wed, 20 Aug 2008 14:16:00 GMT

我原来真不想转载这篇文章，一来中国企业家是我爱了十几年的杂志，大家和我一样熟悉，二来搜狐从2004年底我就与之合作过，从销售到产品到服务到内容很多人是熟悉的朋友，虽然来来去去，我转了一是搜狐的熟人憎恨我，而是有人嫉妒我的借势。但我今天可以说，在上楼拿到杂志的一瞬间，我就一口气读完，因为这是我见过写老张最独立的一个文章，真是最冷血而又最温暖的一篇。

我看到很多企业家跳楼了，也看到很多企业家还在自己的小算盘里智慧地颐指气使，自我感觉良好，其实做企业做到一定境界，所有的伎俩或阴谋大同小异。我曾经说过，跳楼不是中国企业家的唯一，同样商业利益也不是。我们都是人，不是神。逢危当弃，能舍可得，是我追求的。曾经有一个企业家我开始可能看他表面多一些，但等走近了看到他的头发，他的心跳，他的所谓的大公无私，所谓的伟大与辉煌，原来都是贴上去的，只是他自己的意志，或者说是不会玩政治却最终走火入魔了的人——玩出了假智慧！我暗自与自己较量，我再给他三年时间，再看他三年，要时刻揉揉迷茫的眼睛。什么意思？什么意思也不是，因为我比他早一步看到了商业的本真，虽然我没有智慧。

张则更真实，也许这种真实无从模仿，但站在商业高度回头看，我们会有别样的领悟。对不起，雷晓宇老师，我把你最喜欢的标题篡改成我喜欢的标题了。但我喜欢你的深入，你知道张是什么，读者需要什么。

你读到我在罗索的时候，你已经知道了什么。因为你心里比我更清楚，真正属于自己的思想或者智慧，我们还有太大的距离。真正的棱角也许永远藏在死亡的净土里，我没有思想的堕落，我在一直在寻找我自己。

很好！我发完了再回来修改发现，这是一篇没有被屏蔽或者没有敏感字眼的文章。

于清教

2008年8月19日

张朝阳：到今天只有我没被干掉

文 | 本刊记者雷晓宇

十年互联网“剩者”张朝阳迎来事业第二春，他仍有虚荣心，但不再焦虑，正在“把奋斗变成不奋斗”

采访几经周折，被安排在一个周五的下午。我们早到了半小时，在搜狐大厦的楼底下候场，商量着怎么对付这个江湖老油子。从来，张朝阳都是搜狐最大的品牌发动机。他应付媒体太有经验了，要他敞开心扉，在两个小时里诉说自己十几年的奋斗史，可不容易。

最近两年，张朝阳开始冷落时尚媒体，取而代之的是对技术和产品投入更多精力。获得北京奥运赞助商资格，推出用户数庞大的搜狗输入法，网络游戏也做得有声有色，张朝阳鼓吹了数年的搜狐“矩阵”初见成效。2008年，公司10周年庆，搜狐业绩和市值首超新浪，其股价更是一度摸高91.50美元。

现在是张朝阳的第二春。无论在股东、员工还是公众面前，他都说话管用。要知道，一直以来，中国互联网新闻门户的风头被新浪抢尽，利润丰厚的网络游戏则被网易、盛大等瓜分，后起之秀百度、腾讯更是以极具侵略性的技术和商业模式权倾一时。张朝阳重回舞台中央的难度，简直不亚于当年让搜狐赶在纳市崩盘前上市。

过了一会儿，有个穿粉红T恤衫的男人走了过来。他的样子很逍遥，一手拿着星巴克，一手插裤兜里——这不就那谁吗？我们尾随他进了电梯，不事声张。电梯里起码有十个搜狐员工，可没一个人跟他们的老板打招呼。倒不像是怕他，因为大家照样说笑，小声谈论着中午的饭菜和彼此的衣着。他独自站在电梯的最外头，几乎紧贴镜面，可他既不打量自己，也不回避目光。他只是站在那里，对别人和自己都习以为常的样子。

一出电梯，右首走几步竖了一个牌子，上面写着：“保持安静、绕道而行”。再往里走就是搜狐董事局主席兼CEO张朝阳的办公室了。后来，他自己跟我们说，他怕热闹，人家一闹腾就会影响他思考。“我是一个有距离的人，不会跟人特哥们。你看那些中国企业家，我从不跟他们扎堆。”

这样一个“孤独散步的思考者”的形象，和媒体上那个热衷作秀的张朝阳太不一样了。瞧瞧他的多彩人生：送女明星首饰、半裸登上时尚杂志、“快乐号”游艇……就算他不是一个放浪形骸的花花公子，也至少给大家留下这么一个印象：他特别愿意跟娱乐圈打交道，喜欢作秀，享受别人对自己的关注。

假使他是个缺乏控制力、耽于享乐的人，他怎么可能在互联网的同代人都渐已沉寂还坐在今天这个位置上？

用他自己的话说：“你们老觉得我肤浅，其实我老谋深算。”

既然他自认深沉，我们就问了他一个深沉的问题：“当你对华尔街失望之后，在东方的精神资源里找到了什么支撑？你觉得中国需要什么样的马克斯·韦伯？”

张朝阳整整沉默了半分钟。他不说话，我们也不说话。最后他开口了，开始大谈人生终极问题，如自由、权力、婚姻、儒家文化……总有两个张朝阳。一个张朝阳需要另外一个张朝阳的救赎和掩护。

一个张朝阳入世，冷血而理性，追求掌控和效率，充满世故心机。一个张朝阳出世，行云流水，孤独沉默，游戏人生。一个张朝阳是形而下，一个张朝阳是形而上。一个张朝阳该干吗干吗，一个张朝阳想干吗干吗。一个张朝阳是行动者，一个张朝阳是思考者。一个张朝阳是快意的唐璜，一个张朝阳是忧郁的哈姆雷特。在快乐的猪和痛苦的思想者中间，张朝阳拒绝成为任何一个。

十年前，他曾经因为焦虑而过度分析自己，现在，他正在“从思考到不思考”，“把奋斗变成不奋斗”，同时坚持吃素、运动和一切俗世的享乐，争取活到150岁（嗯哼！）。他自己说：“以出世的态度入世。最后，商业竞争就跟打高尔夫球一样，没有精神的负担，就觉得好玩。”

无论华尔街、佛教、克里希那穆提、儒家……他不是任何一方的信徒，哪头的好，只要对他有利他就打算使用。这么看来，他倒是个彻头彻尾的实用主义的美国人呢。

以下为张朝阳的自我分析：

我不断删除自己，到现在，还没删完

1999年有个女记者写我的那篇文章写得非常好，但是题目不好。什么叫做“不知道为什么而奋斗”？我当时知道为什么而奋斗——我为了追求公平而奋斗。

我那时候还是海归派，刚回来不久，后脚还在美国，特别受西方文化的影响。当时我已经出了很大的名气。但是，利还没有获得，金融不安全感深刻存在着。1999年尽管搜狐融资很多，但是作为公司CEO，我这种不安全感还是没有消除。

后来我说过一句话：我在名利的大道上一路狂奔。的确是这样。用了8年，现在金融不安全感彻底消除了。现在我知道了人生的意义，知道要干吗。自然界给人的寿命大概一百多年，就是四万多天，这四万多天是不是高兴？每个人的存在都是自然界的杰作，但是这个杰作能不能活到一种最行云流水的状态？

我的奋斗就是要把奋斗变成不奋斗。我现在跟几年前完全不一样。几年前，我每天很早到了办公室，随时找我都能找到，几点、下一步干什么，一切都安排好。现在我把主动权收回了，只有我去找谁开会，我要不去找你，你是没有权力找我开会的。甚至你发一个短信，我都有权力不回。

我拒绝跟任何人吃饭。以前有很多广告商要见，现在广告商我都不见。见广告商可能会帮助这个季度的销售，但是我对这个季度和下个季度的销售不关心，我关心的是公司长久的竞争力。我在外面喝咖啡，有时候碰到一些人，他们要跟我谈跟搜狐合作的事情，我从来不谈——这是我下班时间，你跟搜狐合作，应该去找相应的部门。

这样一来，我可以不被干扰地来关注我认为这段时间公司最重要的事情。我努力做到每天在我专注工作的这几个小时里，能够达到绝对100%的关注。这样的话，我能想到以前想不到的事情，这样才有创造性——公司需要这么一个人提供创造性。我现在有一批管理者帮我运营公司，不需要我来运营。就像一个轮船，我没事拎着榔头在里头走来走去，走到哪里敲两下，保证机器正常运转。

如果我现在全然退休的话，肯定活得更高兴，因为我有太多兴趣了——思想、音乐、运动、穿越、散步、蹦迪。但是我还是有一些虚荣心的，希望把公司做得更成功。

我还需要证明自己吗？这个世界不是由黑白构成的，在证明和不证明之间有一个很长的地带。我相信，我在中国做企业的人或者做政治的人里面，我需要证明自己的倾向和意图是最弱的。

中国很多做企业的人其实活得很累，因为他们在证明的道路上拼命奔跑。他们都在一种价值观下朝前走。这个价值观是社会定义的，源自从小父母的教育、学校老师的教育、中央电视台的教育、报纸杂志的教育。这就像一条河，一棵大树横过来架在河上，就这一条道，无数蚂蚁沿着大树爬，看谁先奔到对岸——可我连这棵树都砍了，还有什么道？我干吗要过这个河？大家都是在一个价值体系下往上爬，而我是没有价值体系。这样我焦虑很少、活得很轻松、很年轻，我到七老八十，活得跟小伙子一样，大家都愿意来听我讲课——可能那就是我的归宿。

我追求的是——首先要把“必须做什么”和“应该做什么”的责任和义务从我的辞典里删去。这几年我就是一个不断删除的过程。目前来说，还没有删完。比如说，我的自由就必须建立在我江山稳固的基础上。“必须”二字还是在我的辞典里：我必须得从善如流，必须得处理各种“政治”，各种管理方面的事情我必须得去掌控才行。

我还是有一些虚荣心，还是需要有一些证明。我现在更关心的是做我自己的人体实验。一个人健康是怎么来的，思维对人的健康有什么影响。我就想做一个实验：当我停止思维的时候，可能我就不得病了，也不衰老了，可能也不死，就会活得很长，活到150岁。

到今天，只有我没被干掉

今天，想想那些当初一起出道、如今逐渐沉寂、下落不明的人，我当然是得胜者的心态，肯定是很牛，很得意的。2000年互联网的冬天，谁都说张朝阳是最弱的、最先死的，可是活得最久的就是我。

说到我自己，我这人心理上有过很多沉重的包袱，但是我吸收了很多东方的智慧，才导致到今天我依然能够坐在这个位置上，而不被干掉。

从1999年到2002年，我面对的是西方沙文主义。那是一种西方百年商业成功所总结出来的一系列MBA教材，它对于中国是居高临下的俯视，对中国现实中存在的复杂性和博弈性没有真正理解，往往显得粗暴、武断。当时我没有任何的商业经验，面对这样俯视的挑衅，就像是学生面对先生，被拿着尺子抽了一顿。我的董事说一句话，我要特别认真对待，如果不认真对待，说着说着把我CEO就说没了。

到了现在，搜狐的董事会就剩下一个外国人，其他都走了。这当然是我争取过来的。本身我这个人就不着边际、异想天开、冒天下之大不韪，当我摆脱压力、能自由决定的时候，我就开始反思华尔街。在搜狐的建立过程中，确实吸收了西方的商业理论。它有硬指标，不像中国那么玄妙。在它的框架下运作特别累，但也特别务实、特别具体、特别解析。但是我也看到他们的两个弱点：一个是看局部不看整体，一个是看时间点不看时间段——这就像拳击和太极拳的差别。但是，终极意义上，二者是相通的。西方很多在制度下的博弈过程、人的权利争夺和在表面规则背后的性格碰撞、地盘争夺、互相倾轧，跟中国是一致的。

在2005、2006、2007年我是可以比较自由地施展我的管理哲学的——现在几乎可以算是我最自由的时候了。但是之前，我不能施展。之前我是狼狈的状态，2001、2002年我是被推着走的，你应该干这个，你应该干那个，公司季度怎么办，这个董事说话，那个董事说话，这个人要离职了，那个人要招聘了，一天到晚各个部门需要我具体地管。

这几年搜狐的管理越来越下沉。管理无非就是一件事——经过大浪淘沙，把公司里聪明能干、有品德的人放在正确的位置上，并且让这些人看到公司的希望，愿意保持一致、拼命地工作。这样的话，我才能够自由抽出身来，隔一段时间挑一个主题跳进去。比如说，我在2005年、2006年尤其2007年关注技术和产品，就会跟很多技术人员讨论问题。比如在奥运期间做宣传，我就会跳出来当记者。

我希望我不是一个瞎忽悠的老板。我言而有信，就像商鞅，说你把这根杆子抬过去我就给你金条。我有特别温和的一面，也有特别理智和冷血的一面，我冷血起来特别冷血。不过，最近几年，我认为我性格里面有点宽松的、柔和的、像水一样的东西，这些方面不适合公司的发展，所以我安排手下有些人比较强势，弥补一下我的行云流水。

有人说我是铁腕人物。其实权势这个东西，往往表现出来特别有权势的人实际上没有权势，表现出来比较温和随意的人是有权势的。我宁愿是后者。对于权力，我已经快到收放自如的阶段了。这是一个从思考到不思考的过程。

没有什么能够阻挡，我对自由的向往

没人能真正了解我。我觉得我很适合做特工，我的感受特别隐蔽。我不愿意别人了解我。我是跟人有距离的人，不会特像哥们。就算现在，我觉得我已经活明白了，但是我还是不可能跟你和盘托出——要解释一个人哪有那么容易，那恐怕要等到我百年之后了。

所以，奇怪的是，外界所说的我的艰难时刻，跟我自己感受的艰难时刻，有时候根本不搭调。

我曾经面临人生的刀锋。从1999年到2002年是我人生的噩梦。那几年过得比较惨——人都彻底凉了，头都要炸了的感觉，每天睡不好觉，每天应付很多事情，每天到公司都特难受，还要装得跟正常人一样，不敢被别人知道。那时候我身心憔悴，被折磨得不行了。从2002、2003年开始，我逐渐自己着手医治创伤、恢复。

我看了很多书。我不看小说，不看任何臆造的东西，我只看已经发生过的事情。一开始，我看心理学、社会学和西方经济学。过度分析自我，结果搞到走火入魔。直到2007年，我内心深处发生了一场革命——我接触了佛教的精神和释迦牟尼的思考方法，觉得它更能反映人类大脑的工作原理。它让你停止思考，因为思考本身就是问题所在。后来印度的东西又让我茅塞顿开，我看了克里希那穆提（注：世界著名性灵导师）的书。到了2008年，我真正从过度分析自我中恢复。

我常常一个人散步，边散步边想这些问题，花时间了解自我的历程。这么多年来，我把很多时间花在了了解我自己上。你也可以说，我是无政府主义者，或者说，自由主义者。我通过自己的思考，把所有的价值观都打破了——包括自我。我没有自我，我努力消除自我。

当然，我肯定是入世的。我在董事会上绝对不会大谈佛教。我在入世的时候是需要策略的：声东击西、孙子兵法、太极拳、让时间来解决问题。在入世的层面，我追求人生的掌控和效率，但是在精神层面，我强调空性。一手是克里希那穆提，一手是《孙子兵法》。《孙子兵法》最牛的一句话就是“走为上”。不是还有“不战而屈人之兵”，这么多年来我一直是“不战而屈人之兵”。我就是以出世的态度来入世，就跟打高尔夫球一样，没有精神负担，就是好玩。长期以来都有人说我肤浅、作秀，我就是觉得好玩，这是我的一个活法，我现在就是做一天和尚撞一天钟。

在企业界，我可能有点非主流。我不扎堆。老实说，那些人的味儿我都不喜欢。我是个对气味非常敏感的人。我吃肉吃得很少，我还通过运动排毒，人就特别清爽。我连睡觉的规律都打破了，没有说什么时候睡觉，都没有规律。我每天只需要睡三到四个小时。

有时候我会想，如果10年前，命运没有安排我们这批人进入互联网，我们会去干吗？我肯定是离经叛道的人，肯定会创业，因为生意是给人自由的。我是向往自由的，我是真的向往自由的。

张朝阳语录

我是自由主义者。我通过自己的思考，把所有的价值观都打破了——包括自我。我没有自我，我努力消除自我。”

如果10年前，命运没有安排我们这批人进入互联网，我们会去干吗？我肯定是离经叛道的人，肯定会创业，因为生意是给人自由的。我是向往自由的，我是真的向往自由的。”

在企业界，我可能有点非主流。我不扎堆。老实说，那些人的味儿我都不喜欢。”

来源：中国企业家杂志2008年15期

做品牌不是110米跨栏

于清教 — Tue, 19 Aug 2008 14:34:00 GMT

做品牌不是110米跨栏

文/于清教

原本应该是一场很正常的赛事退出，如今却搞得一片乌烟瘴气。都是商业惹的祸！

但跃然纸上的赞助商声明让我们分明看到商业规则背后的悲哀，一边是商业背后的新闻发布会策划，一边是力挺刘翔的公众呼声，一边是赞助商纷纷扬扬的挺翔声明，一边是添油加醋的商业炒作，真是不亦悦乎。

从照顾公众情感角度，我们不能指责赞助商们的声明，更不能由此就看扁品牌价值，但从赞助商吸引眼球的迫切性可以看出奥运营销双刃的本性、营销的急功近利和撇清干扰的蹩脚公关技巧。《21世纪经济报道》最近援引并分析了奥运营销的得失，且不论这份报告是否权威，但从一个侧面我们可以从中看出，中国企业对奥运营销的理解与执行尚欠缺许多。如果赞助商们单纯为了照顾品牌而声明自己的立场值得理解，那么从中进行商业炒作就显得不那么智慧。什么是商业？企业赞助体育明星的目的是什么？我们为什么选择奥运营销？明星代言为何渐失公信力？消费者的品牌消费理性为何在发生深刻的变化？

奥林匹克精神如果沾满了铜臭，那我们还有什么理由沉默？事实上，人类商业文明的进程决定了没有改变不了的人类活动，关键是什么才是我们心中真正的净土？

正如郑展威个人观点所认为的，尽管多数企业的奥运营销效果不尽如人意，众多企业交付的学费显得有些昂贵，但不论奥运营销成功与否，对于长期以低成本为核心竞争力的中国制造业企业来说，这还是一个值得尝试的开端——因为那些被消费者们长久记忆的奥运会赞助商品牌，同样曾走过一条并不平坦的体育营销之路。

我真正担忧的是，赞助商们如何向企业的健康、持续交上阶段性满意的答卷。毕竟，做企业不是110米跨栏，做品牌亦然。

我们需要反思的是商业傍了体育抑或体育嫁了商业的双面，而不是争吵和辩论。停止吧，所谓的子丑寅卯，所谓的对与错，并不能解决所有问题，比奥运更精彩的是我们平凡的生活和日复一日的日子，这才是我们真正所要的。

此时此刻，不解释比解释更加真实、公信并获得更多的理解与尊重。

《2008奥运营销报告》“一家之言”：

九成赞助商未赛先败？

　　 以下来源：21世纪经济报道

虽然仅为一家之言，但中国品牌研究院8月1日发布的《2008奥运营销报告》还是为奥运营销的参与者们敲响了一记警钟。该报告指出，截至7月21日，在62个北京奥运赞助商中，90%企业的奥运营销未获成功，奥运营销的巨额投入将无法获得足够的回报，唯有10%的企业取得了较好的营销效果。该报告的结论是，唯有强生、伊利、可口可乐、VISA、联想、百威、金龙鱼这7家企业，最终有可能借助北京奥运会赞助商身份获得巨大成功。

　此项研究的依据是该研究院的品牌美誉度评估模型。这个评估模型建立于2005年，并且每年都会对外发布品牌美誉度调查报告，这次他们把这个模型运用到了企业的奥运营销效果上。

　　品牌美誉度大考 7家企业过关

　　中国品牌研究院的调查数据显示，截至2008年7月21日，按照奥运营销的投入估算，90%以上北京奥运赞助商的品牌美誉度未能提升到应有的水平。在这项针对全国15个城市3000个消费者所作的调查中，强生、可口可乐和伊利成为最大的赢家，品牌美誉度的增幅超过60%，奥运营销效果远远超过常规营销手段。VISA、联想、金龙鱼、百威等企业的奥运营销，也有出色的表现，品牌美誉度大幅度上升。

　　而长城葡萄酒、UPS、阿迪达斯、松下、通用电气(GE)、麦当劳、中国移动、三星、皇朝家私、海尔、中国网通、亚都、中国银行、青岛啤酒等14家企业所取得的奥运营销效果，仅仅略好于常规营销手段。

　　思念食品、统一方便面、梦娜、欧米茄、奥康、华帝、士力架巧克力、燕京啤酒、立白、柯达、千喜鹤等11家企业的奥运营销效果，只相当于常规效果。其余30家企业的效果，甚至远不如常规营销，多达25家企业的品牌美誉度增幅在5%以下。尤其是国航和恒源祥，品牌美誉度的增幅甚至为负值。

　　品牌美誉度是检测企业营销效果的一种工具。有国外的研究表明，品牌美誉度每上升一个百分点，将为企业拉动约0.32%的销售量。

　　平时大家习惯引用的一个数据是，同等投入下，奥运营销的效果要超过常规营销的2-4倍，这也是众多企业争夺奥运赞助商资格的原因。但中国品牌研究所认为这种理论并不全面，在1984年洛杉矶奥运会第一次系统化地建立赞助商体系以来，直至2004年雅典奥运会所累计的144家奥运会合作伙伴中，只有不到30%的企业是在奥运项目上盈利的。

　　对于这一点，中国品牌研究院在今年2月发布的《2007中外品牌美誉度调查报告》中，也指出了一个反例——没有成为北京奥运赞助商的肯德基，其2007年品牌美誉度的升幅甚至是麦当劳的2倍。

　　如果以联想为例，其每年的广告预算高达10亿元，这些费用即使不用在奥运营销上，投入到其他的广告营销当中，也能帮助提高其品牌美誉度和销售业绩。根据中国品牌研究院提供的数据，在常规年份，联想品牌美誉度的增幅约为20%。而借力北京奥运会展开营销，联想确实获得了较好的回报，2007-2008年间品牌美誉度增幅达到54.79%，成为了少数的几个成功者之一。

　　三星的崛起一直被业界普遍认为是全球奥运营销的典范。30年前，三星只是一家给日本三洋公司做“产品代加工”的作坊式工厂，制造廉价的12英寸黑白电视机。然而从1988年赞助汉城奥运会开始，三星只用了20年时间，便从一家韩国品牌发展成为国际品牌。但是，中国品牌研究院的数据显示，三星此次在北京奥运会的营销效果，并没有人们预期当中的那样出色，2007-2008年间其品牌美誉度增幅仅为36.15%。

谨防巨额投入拖累业绩

　　中国品牌研究院对赞助商们敲响的另一记警钟是，对于那些奥运营销效果不理想的企业而言，其投入的大量营销费用，很可能会拖累公司业绩。数据显示，1996年亚特兰大奥运会200多家获得赞助权的企业，大约只有25%有所回报，大部分企业只获得了很少的短期效益。

　　北京奥运会赞助商华帝公司在其上市公司财报中指出，公司2008年一季度销售费用较上年同期增长2379.31万元，增幅高达58.55%，而主要原因就是公司推进奥运品牌战略营销，相应增加了营业费用。但与此同时，其销售收入增幅仅为31.25%，低于销售费用增幅。

　　按照奥运营销的运作规律，越是临近奥运开幕，企业的营销投入比例越大。然而，华帝在耗费了3000多万元奥运营销投入之后，2008年的投入大为削减。中国品牌研究院的监测显示，进入2008年，起码有超过20家奥运赞助商的营销投入在下降之中，在奥运营销冲刺阶段，多数国内品牌疲态尽显，已经没有力气跑好最后一棒。

　　郑展威指出，包括奥运营销在内的体育营销必须长期坚持、长期投入，才能真正取得效果。比如可口可乐对北京奥运会的投入巨大。当2001年北京申奥成功的同时，可口可乐同步推出了2008奥运纪念罐，随后可口可乐着手签约刘翔等奥运明星，进入2008年，更是凭借火炬接力赞助商的身份，在全国各地设立红色激情体验中心，进行营销渗透。

　　联想为获得奥运TOP赞助商的身份就花去6500万美元。从2007年起，联想的一系列奥运营销活动如火炬设计、火炬手选拔、辐射三四级城市的“奥运千县行”，还有帮助签约运动队提高成绩的“全球冠军计划”，同样投入巨大。

　　联想早期的奥运营销是将明星与联想产品挂钩，2006年都灵冬奥会后，联想开始将其品牌理念与奥运进行深度融合，自此奥运营销渐入佳境。联想在4年时间为此付出的代价接近20个亿。

　　郑展威认为，尽管多数企业的奥运营销效果不尽如人意，众多企业交付的学费显得有些昂贵，但不论奥运营销成功与否，对于长期以低成本为核心竞争力的中国制造业企业来说，这还是一个值得尝试的开端——因为那些被消费者们长久记忆的奥运会赞助商品牌，同样曾走过一条并不平坦的体育营销之路。

做品牌不是110米跨栏

于清教 — Tue, 19 Aug 2008 10:35:00 GMT

做品牌不是110米跨栏

文/于清教

原本应该是一场很正常的赛事退出，如今却搞得一片乌烟瘴气。都是商业惹的祸！

我真正担忧的是，赞助商们如何向企业的健康、持续交上阶段性满意的答卷。毕竟，做企业不是110米跨栏，做品牌亦然。

此时此刻，不解释比解释更加真实、公信并获得更多的理解与尊重。

《2008奥运营销报告》“一家之言”：

九成赞助商未赛先败？

　　 以下来源：21世纪经济报道

　　品牌美誉度大考 7家企业过关

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一个人不能代表一个国家的体育境界

于清教 — Mon, 18 Aug 2008 09:04:00 GMT

一个人不能代表一个国家的体育境界

文/于清教

一个运动员因为身体原因宣布推出比赛的确是个人的事情，是正常不过的事情。但今天中午刘翔因伤退赛却显得不那么正常，搅了公众声音的波澜。

其一，长达一个多小时的新闻发布会不但看不到刘翔本人，就连新闻发言人流利的中英文解释也显得画蛇添足。如果我们照顾其他人的感受，譬如来自伊拉克的穿着旧T恤、二手跑鞋的女运动员，譬如很多运动员不为外界所知的误解、艰辛，譬如脱靶王埃蒙斯的失手，譬如……这是我见过的为一名运动员受伤而退出比赛的第一个官方新闻发布会，而这个史无前例的新闻会却不自觉地伤害了我们的情感。中国田径因为刘翔受伤退赛而开了体育赛事新闻发布会的先河，这不能不让我们深入思考中国体育机制等层面的东西。

其二，在奥运会竞技场上，没有一个国家必须成为项目上的一枝独秀，更何况公众的心理预期与媒体的炒作已经远远超越了奥林匹克精神。田径上我们承认有差距，但游泳、举重、跳水、乒乓球、体操等照样可以出彩。如此不切实际、超越冠军之外的公众期望实际上对刘翔是最大的伤害。不管是不是粉丝，我们得承认运动员在赛事中的无常与不可控性。

其三，关于体育明星的商业价值历来就没有常青树，更何况品牌？有多少赞助商在赛事之后几年内就杳无音信的？又有多少企业在赞助商的面子上牺牲？我们深谙马拉松比赛规则，跑得最快的不一定就是最后的胜利者，跑得适速的也不一定成为胜利者，跑得最慢的也并不意味着就一定能够胜利，而最后胜利者是耐力、速度与竞争环境的适应者。不少中国企业犯了体育明星代言品牌迅速成名的错误，营销上的急功近利与企业战略上的飘忽不定往往容易导致企业成本剧增、失控而崩盘。一个体育明星的商业价值是受多方因素决定的，不能简单地以是否冠军为唯一的衡量标准。

在某种程度上而言，错误的公众预期和错误的时间召开错误的新闻发布会以及错误的同情与解释，都让我们对刘翔因伤退赛事件有了辩证的价值判断和冷静的精神反思。愿刘翔好好养伤再崛起，更愿我们对体育赛事和奥运精神有更全面更冷静的检阅和参与。